Steve Jobs in Exile cuenta la historia inédita de los doce años posteriores a la salida forzada de Jobs de Apple, el periodo que lo transformó de un fundador brillante pero volátil en el líder que regresó y reconstruyó la compañía. A partir de 111 entrevistas, materiales inéditos, documentos privados de la empresa y metraje sin emitir de los años de Jobs en NeXT, Cain conecta el actual momento de ajuste de cuentas de Apple con la inteligencia artificial y las lecciones de liderazgo que forjaron su mayor remontada.
Hemos podido hablar por email con él, y ha accedido a responder unas preguntas:
¿Cuántos libros más se pueden escribir sobre Steve Jobs?
Muchos, si los autores buscan en los lugares adecuados. Los libros más conocidos cubren la fundación de Apple y su regreso a ella, y los doce años intermedios se comprimen en un capítulo o dos. Ese periodo, de 1985 a 1997, es cuando todo cambió realmente para él. Fundó una empresa de ordenadores llamada NeXT que estuvo a punto de hundirse, compró una pequeña empresa de gráficos que acabaría siendo Pixar, y fracasó públicamente durante mucho tiempo antes de que nada de eso diera frutos. Pasé tres años entrevistando a más de cien personas que vivieron esos años con él. La mayoría nunca había sido consultada.
¿Era una persona que leía?
Sí. En el verano de 1985, justo después de que Apple lo echara, se pasaba los días leyendo, paseando por el bosque y viajando. Ese verano, en París, llegó a plantearse seriamente retirarse joven para dedicarse a leer literatura en cafés y a estudiar pinturas en los museos. Años después, cuando NeXT necesitaba un logotipo, la diseñadora Susan Kare lo convirtió en seguidor de Paul Rand entregándole una pila de libros y ensayos de Rand, y Steve los leyó. También leía libros de gestión, y en una ocasión anunció a toda la empresa que iba a adoptar la filosofía japonesa de calidad que había absorbido de ellos. Pero tienes razón: los libros nunca fueron su fuente principal. Prefería aprender de una persona sentada frente a él.
Su sabiduría venía de hablar con la gente. Siempre encontraba tiempo para reunirse con cualquiera que le pareciera interesante. ¿Qué opinas?
Creo que has identificado algo real sobre él. El libro está lleno de escenas en las que la idea importante llega a través de una conversación. Andy Grove, el consejero delegado de Intel, se plantó ante el equipo directivo de NeXT y les dijo sin rodeos que la empresa moriría si su software no funcionaba con chips de Intel. Le escucharon, y esa decisión mantuvo vivo a NeXT. Ed Catmull, su socio en Pixar, lo llevó a cenar en Palo Alto solo para decirle que vender software de bases de datos a bancos no era lo que él era, y Steve lo admitió en el acto. También perseguía sin descanso a las personas cuando decidía que eran buenas. Persiguió a un directivo durante dieciocho meses y les dijo a unos estudiantes del MIT que, cuando conoces a alguien así de bueno, hay que seguir erosionando su resistencia. Construyó su criterio a partir de la experiencia de otros, y lo sabía.
Apple hoy es un NeXT pulido. Aparte del tamaño, ¿qué sabía Jobs que tenía que cambiar?
Su propio comportamiento, más que nada. En NeXT tenía la política de hacer públicos los salarios de todos los empleados, algo que pensaba que generaría confianza y que en cambio provocó resentimiento y politiqueo. Humillaba a la gente en las reuniones. Despedía a personas en arrebatos de ira y a veces las volvía a contratar. Cuando regresó a Apple, abandonó todo eso sin hacer ruido. Los salarios volvieron a ser privados, las humillaciones públicas cesaron y empezó a confiar en sus lugartenientes, ingenieros como Avie Tevanian y Jon Rubinstein, que lo habían seguido desde NeXT, para dirigir sus propios departamentos. Apple había sido famosa por consumir directivos, y con Steve el equipo directivo apenas cambió durante ocho años. Un asesor que observó ambas épocas de cerca me dijo que Steve había cometido muchos errores en NeXT y simplemente decidió no volver a cometerlos.
¿Fue Steve Jobs en algún momento demasiado incluso para Steve Jobs?
Sí. En NeXT insistía en escribir personalmente cada carta de oferta de empleo, y buenos candidatos se marchaban mientras el papeleo seguía sobre su mesa. Reclutó a un director financiero con una llamada a las dos de la madrugada y se negó a enseñarle los libros de contabilidad. Cuando por fin los abrió, descubrió que la empresa estaba prácticamente en quiebra, y dimitió. Hacia 1996 Steve estaba agotado. Avalaba personalmente millones en préstamos para mantener NeXT a flote, y le confesó a Ed Catmull durante una cena que odiaba el negocio del software empresarial en el que había acabado. Los estándares nunca bajaron. Lo que bajó fue su capacidad para sostener una empresa él solo, y tardó una década en admitirlo.
¿Fue la fusión NeXT/Apple un rescate mutuo? NeXT no podía estar lejos de la bancarrota.
Lo has leído bien, y los detalles son peores de lo que la mayoría supone. En diciembre de 1992, Steve llamó a Canon, la empresa japonesa que era el mayor inversor externo de NeXT, y les dijo que, si no transferían otros veinte millones de dólares antes del lunes, cerraría la empresa. Lo decía en serio. A mediados de los noventa, NeXT acumulaba unos cuatrocientos millones de dólares en deuda, y Steve gastaba entre cincuenta y sesenta millones al año de su propio dinero para mantener a flote NeXT y Pixar. Algunos de sus propios directivos calculaban que le quedaban unos ciento cincuenta millones. Apple, por su parte, había perdido ochocientos dieciséis millones de dólares en un solo año y le quedaba, como mucho, un trimestre de caja cuando llegaron los ingenieros de NeXT. Así que sí, cada parte salvó a la otra. Ninguna tenía otra opción que hubiera funcionado.
¿Cómo o cuándo aprendió Jobs a dejar que los directivos dirigieran?
Lentamente y bajo presión, y lo verás desarrollarse en la segunda mitad del libro. Sus cofundadores de NeXT forzaron el primer paso al exigirle que contratara a un verdadero director de recursos humanos, un antiguo decano de Princeton llamado Phil Wilson, que dedicó sus primeros meses a entrevistar uno por uno a los empleados sobre qué estaba roto. Un paso mayor llegó con un director financiero llamado Dominique Trempont, que creó una disciplina llamada los Top Ten: cada lunes por la mañana el equipo directivo revisaba los diez objetivos más importantes, cada uno con un responsable y una fecha límite. Steve la adoptó y llevó una versión de esa reunión de los lunes a Apple. El paso final llegó en la propia Apple, donde realmente escuchó a su equipo y siguió sus consejos. Quienes trabajaron con él en ambas épocas me dijeron que había aprendido a elegir sus batallas en lugar de pelear todas.
Tres años con el libro. ¿La gente seguía dispuesta a hablar? ¿Qué fue lo más difícil?
Más dispuesta de lo que esperaba, sinceramente. Ha pasado suficiente tiempo como para que los veteranos de NeXT puedan hablar con libertad, y muchos sentían que sus años con Steve habían sido pasados por alto durante cuatro décadas. Dan’l Lewin, que cofundó NeXT con Steve y escribió el prólogo, me abrió su archivo personal, y una entrevista llevaba a la siguiente. Lo más difícil fue el propio registro documental. Muchos de los expedientes judiciales federales de las batallas legales de NeXT fueron destruidos en 2011, antes de que nadie pensara en conservarlos. El archivo histórico de Apple solo existe porque unos bibliotecarios de la empresa lo rescataron de un almacén en 1997, con veinticuatro horas de preaviso, durante los despidos. Salí convencido de que esta historia estuvo a punto de desaparecer.
¿Llegaste a atascarte o a pensar que no lo terminarías?
Desde el principio vi que el material estaba ahí. Los archivos eran ricos y la gente quería hablar. Pero se ha escrito mucho sobre Steve Jobs, y supe pronto que el material nuevo por sí solo no bastaría para sostener este libro. Necesitaba voces nuevas, personas que estuvieron en la sala, explicando por lo que Steve estaba pasando y por qué NeXT importaba. La verdadera incógnita era si los cinco cofundadores de NeXT, las primeras personas que dejaron Apple con Steve en 1985, participarían. Eso llevó tiempo. Al final lo hicieron, y les estoy enormemente agradecido, porque vieron a Steve entrar en la prueba de fuego. Sin sus voces, este libro sencillamente no funcionaría.
¿Hay algo que aprendiste después de publicar y que te habría gustado incluir?
Nada en particular. Fui exhaustivo con este libro, quizá en exceso. Mi problema fue el contrario: tenía tanto material que choqué con los límites de lo que podíamos publicar, y mi editor no tenía ningún interés en un tocho. Todo escritor desea más espacio. Hice las paces con los recortes.
¿Has recibido reacciones o mensajes de gente de Apple?
Apple, desde Cupertino, no se ha puesto en contacto formalmente. Pero muchos empleados y exempleados de Apple me han escrito para decirme que agradecen la historia. Para muchos de ellos, este es un capítulo poco contado de la empresa para la que trabajan, los años que explican de dónde vienen realmente su sistema operativo y su cultura. Oír eso desde dentro del edificio ha sido una de las mejores partes de publicar el libro.
Gracias Jeoffrey
Sobre Geoffrey Cain
Geoffrey Cain es un autor superventas y periodista galardonado que ha cubierto tecnología, negocios y poder global. Sus reportajes han aparecido en The Wall Street Journal y The New York Times, y ha participado en CNN, NPR, Fox News y Bloomberg Television. Sus libros, entre ellos Samsung Rising y The Perfect Police State, han sido elogiados por el Financial Times, The Wall Street Journal, The Economist, Forbes, Publishers Weekly y Kirkus Reviews. Su obra ha sido preseleccionada para el premio Financial Times y McKinsey al Mejor Libro de Negocios del Año, ha sido destacada como «Libro del Día» de NPR y ha recibido el reconocimiento del Overseas Press Club. Cain ha entrevistado a presidentes, magnates, innovadores y titanes financieros, ha asesorado a la Casa Blanca y ha testificado ante el Congreso.
