Alerta telefónica
Cuanto menos mística parezca Apple a sus clientes, más susceptibles son a las tentaciones. Ya un montón de empresas tecnológicas están haciendo cola para ligarse a los desertores. Como McCourt, el analista de Morgan Keegan, señala, «Cada generación de reproductores MP3 de SanDisk se acerca un poco más a los iPods; los fabricantes de móviles están haciendo teléfonos /reproductores de música más impresionantes que el iPhone; y prueba uno de los nuevos portátiles HP con altavoces Altec Lansing incorporados: cuesta la mitad que un MacBook, con una experiencia de audio considerablemente mejor. HP y Dell están mejorando sus productos en el marketing de consumo; aún no son Apple, pero eso cambiará también».
Samsung ya vende un teléfono de pantalla táctil. También lo hace Motorola. Sprint tiene un teléfono de pantalla táctil que permite usar «miles» de programas de otras empresas, mientras que Verizon no sólo tiene un teléfono de pantalla táctil sino que está probando VCast Mobile TV, que ofrece emisiones de TV en tiempo real. Los rumores abundan sobre Google entrando en el mercado móvil con una plataforma «gPhone» de bajo coste (preparémonos para una oleada de anuncios personalizados). Y el rey de las búsquedas se ha aliado con enemigos de Apple como Dell, HP, Microsoft y Samsung para formar la White Space Coalition y presionar a la Federal Communications Commission a abrir parte del espectro de emisiones. Si tiene éxito, los americanos podrían usar cualquier aparato con Wi-Fi para acceder a la web en cualquier momento, lugar y a velocidades de vértigo; una amenaza directa para AT&T y Apple, que tienen un contrato exclusivo de cinco años.
Pero la mayor amenaza contra el hardware de Apple puede llegar del otro lado del océano. Aunque Apple puede darse por contenta si vende 10 millones de iPhones a finales de 2008, Nokia, radicada en Finlandia, vende unos 400 millones de teléfonos y controla casi el 40 % del mercado mundial. Eso es más que Motorola, Samsung y Sony Ericsson–sus tres archicompetidores–juntos. Nokia, que no carece precisamente de innovación, tuvo un trimestre aún mejor que el de Apple, con los beneficios disparados hasta el 85 %. Y la empresa sabe cómo defender su terreno: hace tres años, cuando el Razr de Motorola comenzó a hacerles daño los finlandeses respondieron con una batería de teléfonos que incluían reproductores MP3 y cámaras, y Motorola se desvaneció. Ahora Nokia va a presentar un teléfono de pantalla táctil que hace las cosas mejor que el iPhone. Es «háptico», lo que quiere decir que hay una pulsación y retroinformación física cuando el usuario toca la pantalla.
Nokia tiene al menos otras dos grandes ventajas. Primero, donde el contrato de Apple con AT6T durante cinco años es exclusivo, los móviles de Nokia funcionan con todos los operadores importantes, la base de la gran escala reminiscente de la asociación Microsoft-Intel en los noventa que casi destruye a la vieja Apple Computer. Segundo, las máquinas de Nokia funcionan con las redes 3G, más rápidas, que son estándares en Europa. El iPhone no es 3G (hay rumores de que se anunciará un iPhone 3G en MacWorld a mediados de enero de 2008), pero Apple está pensando en Europa para gran parte de su crecimiento. El problema técnico podría estar reforzado por los problemas antimonopolio a los que también se enfrenta la empresa, creando, potencialmente un obstáculo insalvable.
Resumiendo, muy pronto el mercado estará inundado de teléfonos con pantallas táctiles, TV en tiempo real, reproductores MP3/video y grabadoras digitales. Y la única cosa que todos estos fabricantes tienen en común es su voluntad de trabajar en un mundo donde plataformas abiertas, colaboración y redes sociales son ubicuas, no sólo en contextos de consumo sino como elementos claves de planes corporativos también. Si Apple decide quedarse al margen, su capacidad de aprovechar su innovación tendrá que ser suficientemente potente como para responder a la escalofriante escala de sus competidores y su voluntad de trabajar juntos.
La tormenta iTunes
Toda la estrategia de Jobs, construida alrededor del iPod, iPhone, Mac y AppleTV, depende no del negocio de ordenadores personales de la empresa, sino del iPod, que se ha convertido en el motor del imperio. Apple ha vendido más de 110 millones de aparatos, y su popularidad ha irradiado el discutido «efecto halo» aumentando las ventas de sus ordenadores, que en los tres primeros trimestres de 2007 supusieron el 41 % de las ventas de Apple, subiendo desde el 36 %. Esta sinergia, a cambio, llega a otros productos como software y ruters Wi-Fi.
Merece la pena recordar que Apple perdió dinero en 2001, el año que se presentó el iPod, y tuvo pequeños beneficios en 2002 y 2003, cuando iTunes fue creado y el iPod despegó. En otras palabras, el éxito del iPod no vino sólo de un diseño elegante, sencillo y novedoso sino también del hecho de que el iPod e iTunes aparecieron juntos y, esencialmente, en un vacío. El mercado de reproductores MP3 era pequeño en aquella época, y había pocas formas legales de obtener música para ellos; Jobs fue capaz de explotar ambos factores para tomar el control, y posteriormente asentar esa posición haciendo que iTunes estuviera disponible para usuarios de Windows. Hoy, Apple recoge alrededor del 70 % de descargas musicales.
La pareja iPod-iTunes fue el producto de un momento histórico que puede que nunca se vuelva a producir. Era un ecosistema cerrado ideal: una nueva máquina musical y algo exclusivo para cargarlo con ella, algo muy difícil (o ilegal) de obtener de otra forma. El aparato y el servicio juntos se convirtieron en la base de una subcultura, una estética iPod. La perfecta tormenta de negocios que generaron permitieron a Apple construir casi un monopolio.
Pero si iTunes es el conductor de las ventas de iPod (que, además, aumenta las ventas de Mac), entonces la silla de Jobs se sustenta en un suelo que no le pertenece. El contenido que lanzó el iPod no es suyo. Y ahora la industria musical está devolviendo el golpe.
Al frente de la lucha está Vivendi Universal. La mayor empresa del mundo de la música ha decidido no ampliar su acuerdo de licencia con iTunes, aunque no ha eliminado su música. (El desacuerdo se centra en el precio y el control: Jobs quiere mantener las descargas a 99 céntimos, mientras que los ejecutivos de la música quieren precios variables de forma que puedan cobrar más por nuevos lanzamientos). Universal también ha anunciado un piloto de cinco meses con otros distribuidores de música por internet, incluyendo Wal-Mart y Best Buy, para vender música que pueda reproducirse en cualquier reproductor. Universal también está en conversaciones con Sony BMG Music Entertainment y Warner Music Group–juntos controlarían más de tres cuartas partes de la música vendida en Estados Unidos, para crear una web gestionada por la industria llamada Total Music y que funcionaría en modo suscripción.
Tales servicios de suscripción tienen que ser especialmente incómodos para Apple. «Un modelo basado en suscripción al estilo de Rhapsody o Napster permite a un consumidor de música hacer algo impensable en el mundo físico: tener acceso a 5 millones de canciones,» dice McCourt de Morgan Keegan. «De igual forma, la industria musical obtiene alrededor de 10 $ al mes de un suscriptor de Rhapsody/Napster frente a 1 ó 2 dólares al mes que obtiene de un usuario de iTunes, así que si somos racionales deberían ayudar a impulsar los servicios de suscripción».
Descargas de vídeo
Las escaramuzas musicales son sólo precursoras de la batalla pendiente sobre el vídeo, donde el mercado digital de descargas de películas y TV está en su infancia. La audiencia de vídeo móvil creció más del 30 % en 2007, hasta los 8 millones, según M:Metrics, una firma de investigación de mercados. Eso se parece mucho al calor que rodeó el fenómeno del MP3 cuando se introdujo el iPod. La diferencia es, un iTunes para vídeo nunca sucederá. La web ya está llena de vídeo y hay montones de aparatos en los que reproducirlos. Lo que es más, Hollywood vio lo que Jobs le ha hecho a la industria musical y no tiene intención de ceder control similar. NBC ha decidido no renovar su contrato con iTunes en favor de Amazon y, con News Corp., ha formado una aventura de vídeo online llamada Hulu. Al mismo tiempo, otros ejecutivos de cine y televisión están explorando opciones para distribuir sus contenidos, y Wal-Mart está asociada con los seis mayores estudios de Hollywood para vender películas y programas de TV. Gane quien gane, el choque ha comenzado.
La cuarta pierna de la silla de Jobs, AppleTV, depende naturalmente de la evolución del mercado de vídeo. Antes de presentar la nueva máquina, que enlaza tu ordenador a la TV, Jobs llamó al AppleTV la «pieza que falta» en la línea de productos Apple. Después de que pinchase, se refirió a él como «hobby.» Eso fue más probablemente un intento de controlar los daños que una verdadera descripción de las esperanzas de Apple con respecto al aparato, especialmente si se piensa que AppleTV fue construido alrededor del boom del vídeo de la misma forma que el iPod fue concebido alrededor del MP3: como un comunicados entre la web y el consumidor. Es una parte crítica del sistema cerrado de entrega de contenidos de Apple. Jobs ve tu salón como su próxima gran oportunidad de crecimiento, con el iPhone funcionando como control remoto de toda tu vida–el concentrador que conecta tu cadena musical, ordenador y televisión. Pero si no hay un AppleTV en el corazón de ese sistema, qué, exactamente controlará el iPhone?
Jobs puede estar preparando una nueva versión mejorada del AppleTV. Pero el hecho es, esta vez no va a crear el próximo fenómeno cultural, sino que está corriendo para mantener el ritmo. Sin el tipo de contenidos exclusivos que tuvo para el iPod está claramente por detrás de la franquicia Xbox de Microsoft, TiVo, y las ofertas de vídeo bajo demanda y DVRs de gigantes del cable como Comcast y Time Warner –tiene que confiar en la reputación y moda para que funcione.
Abierto frente a cerrado
Apple está en el momento de elegir: si puede seguir siendo la moda y producir hardware innovador indefinidamente, podrá seguir con su modelo cerrado, precio elitista y grandes márgenes. En muchos sentidos, el mundo sería mejor si lo hiciera.
Pero en la era de la convergencia y la simplificación, los clientes son incluso más insistentes en que ordenadores, teléfonos, TV y equipos de música funcionen juntos. Para ellos, ser «abierto» no es compartir información de patentes o código de ordenadores sino compatibilidad y funcionamiento transparente, desde los teléfonos en el bolsillo a las pantallas planas. Ahora que la carrera por un sistema de principio a fin ha empezado descaradamente, Apple necesita o bien ganar limpiamente esa carrera o bien estar a gusto siendo simplemente parte de la solución. Ganar con ventaja es una gran tarea, por supuesto, y significa sacar un sistema autocontenido tan bellamente funcional que una masa crítica de consumidores estén deseando entrar en ese mundo y no salir nunca. Pero la viabilidad de AppleTV es una pregunta abierta, y el iPhone puede que nunca sea el mercado de 10 mil millones de dólares que Jobs desea.
¿Qué pasa si Jobs ha construido sólo una silla con dos patas? El iPod y el Mac pueden ser grandes negocios pero no son suficientes, sea como sea, para satisfacer la avaricia que actualmente refleja el valor de las acciones de Apple. Y claramente, algunos observadores de Apple están esperando que la ley de la gravedad actúe sobre ellas en años venideros. El crecimiento anual del 23 % que los analistas de Wall Street están prediciendo para la empresa es un número excelente para la mayoría de los mortales, pero está muy lejos del crecimiento del 150 % que Apple ha ofrecido en cada uno de los cinco años pasados. En realidad, es básicamente igual a las predicciones sobre la industria de los ordenadores personales en su conjunto.
Jobs puede tener que aceptar que la próxima ola de crecimiento en Apple -o energía como diría Einstein- depende de la sincronización de sus productos y plataformas con los de sus competidores. Apple ya ha sido obligada a abrir el iPhone para poder entrar en el mercado francés, y el reciente acuerdo firmado entre Microsoft y la Unión Europea sugiere que una filosofía transparente ganará siempre en todo el continente, donde buena parte de la expansión de Apple está centrada. Pero también hay riesgos al tirar ese muro. Si el éxito de la empresa ha bebido de la brillante exclusividad de sus máquinas poniéndolas de moda, entonces diluir esa calidad podría erosionar las bases de la empresa. Este es el dilema de Jobs. Y es un dilema difícil, sólo que de aspecto más atractivo que el de cualquier otro.
Traducido del artículo de Fast Company.com, publicado en el número 121
