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Cómo se organiza Apple para innovar

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Espectacular articulo en el Harvard Business Review, escrito por el vicepresidente de la Apple University, Joel M. Podolny. Si te interesa saber cómo está organizada Apple para asegurarse de que su objetivo de innovación sigue siendo el foco de todo el mundo en la empresa, y no se convierte en una guerra de tribus peleando por colocar sus ideas en la cabeza del presidente, esta es una lectura obligada.

Resaltamos algunas frases:

[Steve]  Jobs, en el primer año que volvió a ser CEO, despidió a todos los directores generales de todas las unidades de negocio (en un solo día), puso a toda la compañía bajo una única cuenta de Pérdidas y Ganancias (P&L) y combinó los diferentes departamentos funcionales de las unidades de negocio en una única organización funcional.

El CEO, Tim Cook, ocupa la única posición en el organigrama donde coinciden el diseño, ingeniería, operaciones, marketing y comercial de cualquiera de los principales productos de Apple. En la realidad, aparte del CEO, la empresa opera sin directores generales convencionales.

Para crear esas innovaciones, Apple se basa en una estructura que se centra en la experiencia funcional. La creencia fundamental es que aquellos con la mayor experiencia y la mayor capacitación en un área deberían tener del derecho de tomar decisiones sobre esa área. 

Mucho antes de que puedan tener retroalimentación del mercado y previsiones, la empresa tiene que hacer apuestas sobre qué tecnologías y diseños tienen más probabilidades de tener éxito en smartphones, ordenadores, etc.. Confiar en expertos técnicos en vez de en directores generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas generen beneficios.

El compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería mermado si los beneficios a corto plazo y los objetivos de costes fueran el criterio fundamental para juzgar las inversiones y los líderes. Significativamente, los bonus de los ejecutivos senior de Investigación y Desarrollo (R&D) se basan en el rendimiento de la compañía en vez de en los costes o los beneficios de productos concretos. Por tanto, las decisiones sobre productos están de alguna forma aislados de las presiones financieras cortoplacistas. El equipo financiero no está involucrado en el desarrollo de producto de los equipos de ingeniería, y los equipos de ingeniería no participan en decisiones sobre precios.

Mientras que el principio fundamental de la estructura de unidades en un negocio convencional es alinear responsabilidad y control, el principio fundamental de una organización funcional es alinear experiencia y capacidad de decisión.

Los directivos de Apple en cualquier nivel, desde el vicepresidente senior para abajo, se espera que tengan tres características claves de liderazgo: una profunda experiencia que les permite participar activamente en todo el trabajo que se realiza dentro de sus funciones concretas, inmersión en los detalles de esas funciones, y una voluntad de debatir colaborativamente otras funciones durante la toma de decisiones. 

Apple no es una empresa donde los directores generales supervisan a otros directores; más bien, es una empresa donde expertos lideran a expertos, Se asume que es más sencillo entrenar a un experto para dirigir que entrenar a un director para ser un experto.

Los líderes de Apple creen que el talento de primera fila quiere trabajar para y con otros talentos de primera fila en su especialidad.

Un principio que se filtra en todos los niveles de Apple es “Un líder debe conocer los detalles de su departamento hasta tres niveles por debajo” porque es esencial para poder tomar decisiones rápidas y efectivas. Si los directores que asisten a una reunión en la que se van a tomar decisiones no tienen los detalles a mano, la decisión debe tomarse o bien sin conocer esos detalles o debe posponerse [hasta que se conozcan].

Tener líderes que son expertos en sus áreas y que pueden profundizar en cada detalle tiene unas implicaciones enormes sobre cómo funciona Apple. Los líderes pueden empujar, contrastar y “oler” un problema. Saben qué detalles son importantes y donde centrar la atención.

Cuando los debates se estancan, como inevitablemente ocurre, los directores de más alto nivel ejercen de árbitros, incluyendo a veces al CEO y a los vicepresidentes senior. Hacer esto a gran velocidad con suficiente atención al detalle es un reto hasta para los mejores líderes, haciendo que sea aún más importante que la empresa cubra muchas posiciones senior con gente proveniente de sus propios vicepresidentes, que tienen experiencia en cómo opera la empresa.

Para que alguien consiga y se mantenga en una posición de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores altamente eficaces. Eso no significa que la gente no pueda expresar sus puntos de vista. Se espera de los líderes que tengan opiniones fuertes, bien fundamentadas y que las defiendan con pasión. Pero que al mismo tiempo estén dispuestos a cambiar de opinión si se les presentan evidencias de que los puntos de vista de otros son mejores.

Que algo sea difícil no es una excusa aceptable para no poder ofrecer lo que es claramente una mejor experiencia [de usuario].

En Apple existe la responsabilidad sin control: Eres responsable de hacer que proyecto tenga éxito incluso aunque no controles todos los equipos [que participan en él].

Liderazgo discrecional: el sistema de liderazgo de un responsable de Apple se divide en cuatro aspectos: la zona de responsabilidad propia (en la que es experto), la zona de aprendizaje (área en la que lidera, pero no es experto), la zona de formación (en la que lidera a su equipo supervisando el trabajo que hacen) y la zona de delegación (en la que el trabajo lo hacen otros y él supervisa)

Mientras que los vicepresidentes de Apple se pasan la mayor parte del tiempo en las áreas de responsabilidad propia y en la de aprendizaje, en otras empresas los directores generales se pasan la mayor parte del tiempo en su área de delegación.

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2 Comentarios

  1. juandesant 25 octubre, 2020

    Estaría bien que se incluyera el enlace al artículo original…
    https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation

    1. Alf 4 noviembre, 2020

      Juande, lo siento!! no sé como se me pasó

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