Google cumple 10 años y comienza a tener arrugas

Ahora que Google ha alcanzado la marca de los 10 años, la compañía está enfrentándose a los retos y complejidades culturales que vienen de la transición de ser una empresa emergente a un gigante corporativo. En los primeros días de Google, la compañía fue capaz de retar a Silicon Valley porque era una compañía pequeña con una gran idea. Sin la burocracia corporativa de otras compañías más grandes como Microsoft, Google fue capaz de tener apoyo desde abajo para su modelo de motor de búsqueda y anuncios en línea para crecer rápido y ágilmente hasta convertirse en la compañía multimillonaria que es hoy.

Sin embargo, este tipo de crecimiento rápido y gran éxito viene tiene un precio. La emoción de la tecnología de Google y la cultura escolar que los fundadores crearon en sus oficinas principales en Mountain View, Calif, hicieron que la compañía por mucho tiempo fuera el lugar en donde querer trabajar. Pero en el pasado año, la imagen de nirvana de Google ha empezado a mostrar algunas grietas. Miembros claves se han ido a otras compañías, e historias de la insatisfacción de los empleados con la cultura corporativa se han comenzado a filtrar.

Conforme llega a los 10, uno de los retos principales de Google continua siendo la innovación tecnológica y el atraer a nuevos talentos, incluso conforme la compañía, en tamaño y en cultura, comienza a parecerse más a Microsoft o a IBM – gigantes sobre los cuales Google una vez tuvo la ventaja porque era distinto.

«La gravedad afecta a todas las organizaciones e inevitablemente iba a afectar a Google,» dijo Charles O’Reilly, profesor de administración en Stanford Univeristy. «La pregunta es si será capaz de sobrellevarlo de manera productiva o hará algo tonto.»

Hace poco más de un año, Google empezó a experimentar la fuga de cerebros que ocurre cuando una empresa emergente se convierte en una corporación y mucha de la inteligencia inicial se va a buscar más mejores oportunidades – o crean su propias compañías.

Trabajadores clave como el jefe de información Doug Merrill y el vicepresidente de ventas globales en línea y operaciones Sheryl Sandberg, dejaron la compañía en el pasado año – esta última se ha ido a Facebook a donde otros empleados clave de Google también han aterrizado.

Luego sucedió el incidente con las guarderías que hizo que los ejecutivos de Google se cuestionaran el sentido de derecho que la compañía había creado entre sus empleados, y qué tanto podrían sostenerlo. En una junta TGIF – un foro semanal donde los lideres de Google se juntan con los empleados para discutir sus preocupaciones – los empleados expresaron su preocupación de que los costos de la guardería proveída por la compañía se iban a doblar. En respuesta, de acuerdo a los informes publicados, el co-fundador y co-presidente de Google, Sergey Brin dijo que los empleados se creían con demasiados derechos sobre cosas como el agua embotellada y la pastelería que la compañía da gratuitamente.

La junta dejó a algunos pensando que sus ejecutivos estaban comenzando a sentir las presiones de la cultura que crearon, dijeron algunos trabajadores de forma privada.

En verdad «los retos de administrar una organización de 15 mil personas son completamente distintos de una firma de mil personas,» dijo O’Reilly de Stanford.

La gente que ha dejado la compañía recientemente dijeron que se sentían desechables y fácilmente reemplazables, y que la cultura de Google de días largos y trabajo duro – donde muchos empleados se sienten mal si se van a una hora razonable – no fue apreciada por sus administradores y ejecutivos.

Para ser justos, los problemas de Google no son únicos a la compañía. Muchos de ellos son los dolores crecientes que experimenta una empresa emergente que se expande con la velocidad de Google, especialmente una que se enorgullece de crear una atmósfera que atrae a los mejores y más brillantes empleados con r4ecursos gratis y un ambiente de trabajo relajado.

Cesar Mascaraque, director administrador de Ask.com, dejó Google después de cuatro años a principios de este año, y estuvo ahí cuando la compañía hizo la transición de tener mil empleados a tener docenas de miles. Google tiene más de 20.000 empleados ahora en todo el mundo.

Mascaraque dijo que la expansión de la compañía fue lo que lo inspiró a irse; es una persona que prefiere trabajar para una compañía mientras hace la transición de ser un negocio emergente a una compañía en crecimiento, en lugar de trabajar para una corporación.

«Una vez que el negocio tiene 20 mil personas, no lo disfruto,» dijo. «Me gusta la flexibilidad día a día de una compañía más pequeña.»

Mascaraque dijo que fue parte del equipo que ayudó a desarrollar los procesos y políticas que ayudarían a Google funcionar como una corporación en lugar de una compañía pequeña. Mientras que poner tales políticas es un requerimiento para que una compañía crezca con éxito, «la desventaja es que le quitas toda la creatividad y flexibilidad que tiene una compañía más pequeña,» dijo. «No hay nada de malo o de bueno en ello: esa es la naturaleza de la bestia,» añadió.

Google es consciente de los retos a su cultura conforme crece y está haciendo lo mejor que puede para solucionarlos, dijo Craig Neville-Maninning, director de ingeniería en Google que se unió a la compañía en el 2000 cuando Google tenía solo unos 200 empleados.

«Conforme las compañías crecen, es más difícil permitirle a la gente ser creativa,» reconoció. La clave, dijo Neville-Manning, es «darle a la gente autonomía» incluso conforme la compañía adopta una cultura y estructura más corporativa.

Google intenta hacer esto al permitir a los equipos trabajar en ciertos proyectos con la misma libertad creativa y de desarrollo que podrían tener si estuvieran trabajando para una empresa emergente, dijo.

Neville-Manning citó los recientes proyectos Chrome, el navegador, y Android, la plataforma móvil, como ejemplos de esto. Esos equipos «tienen una misión bastante clara y les han dado carta blanca, más o menos» para hacer lo que necesiten para alcanzar esa meta, dijo. «Ya que estamos creciendo tan rápido, hemos tenido que sentarnos cada seis meses a rediseñar las iniciativas que se han vuelto demasiado revoltosas,» dijo Neville-Manning.

Por ejemplo, cuando se le dio la tarea de abrir la primera sede de ingeniería de Google en Nueva York en abril del 2003, Neville-Manning permitió a los ingenieros en el nuevo lugar decidir sobre qué iban a trabajar, pero antes debían comunicarse con otros ingenieros en la compañía para asegurarse de que no estuvieran solapándose con otros proyectos ya en marcha.

Conforme la compañía creció, sin embargo, «tuvimos que reconsiderar esto,» dijo. Eventualmente, Google tuvo que crear una base de datos global de proyectos que le dio un vistazo a todos los equipos sobre los que otros equipos estaban haciendo.

«Es realmente importante darle a la gente cierto grado de autonomía,» dijo Neville-Manning, «pero al mismo tiempo, no quieres que haya duplicación del esfuerzos y quieres asegurarte de que la gente se comunique de forma efectiva.»

Fuente: Macworld