Cuando las predicciones no dan para más

El año pasado Dell aprendió una dura lección. En el trimestre que incluía la temporada navideña de 2009, sus ingresos aumentaron un 11 por ciento, lo que suena como una buena noticia: la empresa vendió más ordenadores de los que había vendido en el mismo trimestre del año anterior.

Sin embargo, sus ingresos netos cayeron un 5 por ciento durante el mismo período. Dell estaba ganando menos dinero por cada máquina que vendía. Tal vez lo más angustiante para Dell y sus accionistas, es que una de las mayores razones para el déficit fue que la empresa había sido sorprendido con la guardia baja. Los precios de los componentes clave de los ordenadores, especialmente los chips de memoria, se habían elevado más de lo que Dell había esperado.

El hecho de que Dell, quien vende 60 mil millones dólares en productos cada año, no estuviera suficientemente preparada para un alza de los precios en su cadena de suministros es un recordatorio de que incluso algunos de los negocios más complejos del mundo han sufrido para dominar el diseño de modelos predictivos, la tecnología en el centro del informe Business Impact de este mes. A partir de este mal trimestre vacacional, la impresa ha intentado ser más sofisticada en sus esfuerzos de diseño de modelos, pero no está claro que haya tenido mucho efecto.

Para comprender la situación de Dell, tenemos que ir de vuelta al comienzo. Después de haber sido fundada en el dormitorio de Michael Dell en la Universidad de Texas en Austin en 1984, la empresa dominó la ciencia de la eficiencia de la cadena de suministros. La empresa utilizaba un modelo que hizo que las acciones de Dell consiguieran el sitio de acciones de alto rendimiento en el índice S&P 500 durante la década de 1990. Gracias a que, desde el principio, Dell mantuvo su negocio de tiendas al por menor al mínimo y se centró en vender directamente a los consumidores y las empresas, la empresa pudo producir los ordenadores «justo a tiempo», lo que significaba que no tenía que montar una máquina y luego dejarla en un almacén o una tienda hasta que alguien lo comprara. En su lugar, por lo general Dell sólo montaba los PC después que los clientes los hubieran solicitado. Eso significaba que Dell podía solicitar ciertas partes de sus ordenadores sólo unos días antes de que fueran necesarias, y no acostumbraban a pagar por ellas hasta que las computadoras ya habían sido ensambladas y enviadas a los clientes.

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